Bezos ma pięćdziesiąt pięć lat i jeszcze nie zdominował pojedynczej gałęzi rynku do takiego stopnia, jak jego poprzednicy. Jest co prawda najbogatszym człowiekiem na Ziemi, ale zgromadził mniejszy majątek niż Gates w swoich najlepszych latach. Jednak o ile Rockefeller koncentrował się na szybach naftowych, pompowniach i kolei, a fortuna Gatesa zależała od jego systemu operacyjnego, o tyle imperium twórcy i szefa Amazona jest tak różnorodne, że trudno je z czymkolwiek porównać.

Bezos kontroluje blisko czterdzieści procent e-handlu w Stanach Zjednoczonych. Ludzie częściej wyszukują produkty na Amazonie niż w Google, dzięki czemu powstał biznes reklamowy wart tyle, co cała korporacja IBM. Według niektórych szacunków Amazon Web Services kontroluje niemal połowę branży chmur obliczeniowych. Z jego serwerów korzystają najróżniejsze podmioty: General Electric, Unilever, a nawet CIA. Czterdzieści dwa procent rynku książki papierowej i jedna trzecia rynku streamingowego jest kontrolowana przez Amazona. Z platformy gier Twitch korzysta dziennie piętnaście milionów ludzi. Do tego portfolio dorzućmy jeszcze gazetę „The Washington Post” i okaże się, że Bezos śmiało może rywalizować z takimi gigantami, jak Bob Iger z Disneya czy szefowie AT&T o tytuł najpotężniejszego człowieka w amerykańskim przemyśle kulturalnym.

Potęga Amazona zaczęła budzić moje obawy już pięć lat temu. Niepokoiło mnie, że korporacja przykręca śrubę wydawcom i w coraz większym stopniu ich wyzyskuje. Grupa mediowa Hachette (tu muszę zaznaczyć, że w jednym z należących do niej wydawnictw opublikowałem swego czasu książkę) próbowała się stawiać i została ukarana. Amazon opóźniał wysyłkę jej książek; osobom szukającym tytułów, które ukazały się pod egidą Hachette, wyświetlały się podobne pozycje pochodzące od innych wydawców. Kiedy w 2014 roku magazyn „The New Republic” opublikował mój artykuł Trzeba powstrzymać Amazona, gigant odpowiedział, wycofując się z reklamowania na łamach pisma swojego serialu Alpha House.

Od tamtego czasu potęga Bezosa jeszcze wzrosła. Amerykański prezydent uważa go za arcywroga, ale dla wielu Amerykanów szef Amazona to dobry czarodziej, zapewniający im wygodę i obfitość towarów. W samym tylko zeszłym roku firma ogłosiła następujące plany: po pierwsze, będzie kontaktować osoby zainteresowane nabyciem nieruchomości z agentami, a ponadto wyposaży w swoje urządzenia każdy zakupiony dzięki tej usłudze dom; po drugie, umożliwi swojej wirtualnej asystentce Aleksie dostęp do danych medycznych użytkowników, na przykład do wyników poziomu glukozy we krwi; po trzecie, zbuduje pod Cincinnati lotnisko do przeładunku towarów; po czwarte, w ramach usługi Amazon Prime uczyni standardem dostawę zamówienia na drugi dzień; po piąte, założy nową sieć sklepów spożywczych (niezależną od należącej już do korporacji sieci Whole Foods); po szóste, udostępni mecze ligi bejsbolowej na platformach streamingowych; po siódme, wystrzeli na orbitę okołoziemską ponad trzy tysiące satelitów dostarczających szybki internet.

Przedsięwzięcia Bezosa są tak pełne rozmachu i tak różnorodne, że trudno uchwycić istotę jego imperium, a co dopiero zrozumieć jego cele. Czego konkretnie pragnie Jeff Bezos? Mówiąc nieco inaczej: w co wierzy? Jeśli wziąć pod uwagę jego potęgę, są to pytania naprawdę ważne. Jednak Bezos mało komu mówi o swoich zamiarach. Jego wieloletni współpracownicy nie pamiętają, by kiedykolwiek wyrażał opinie polityczne. Jeśli wczytać się w wywiady z Bezosem z ostatniego ćwierćwiecza – czyli odkąd istnieje Amazon – otrzymamy tylko zestaw wielokrotnie powtarzanych, rozczarowujących anegdot.

Żeby lepiej zrozumieć Bezosa, spędziłem pięć miesięcy, rozmawiając z byłymi i obecnymi członkami kierownictwa Amazona, z jego konkurentami oraz z ekspertami ze świata nauki. Jeff Bezos odmówił spotkania ze mną, a obecni pracownicy jego firmy nie chcieli się oficjalnie wypowiadać. Nawet osoby, które odeszły już z Amazona, wybierały z reguły anonimowość, wychodząc z założenia, że pewnego dnia mogą trafić do firmy powiązanej z rozrastającym się imperium Bezosa.

W toku tych rozmów moje pojmowanie tego, kim jest Bezos, zaczęło się zmieniać. Porzuciłem wiele wcześniejszych założeń i wyobrażeń. Niepokój wciąż pozostawał, ale zmieszał się z pewnego rodzaju podziwem. Sądzę, że lepiej zrozumiałem, na czym polega jego ostateczny cel. Do ulubionych słów miliardera należy przymiotnik „nieustępliwy” – w corocznych listach do udziałowców Amazona pojawia się ono wiele razy. Zawsze myślałem, że dla Bezosa dominacja jest celem samym w sobie. Żyjemy wszak w epoce korporacyjnych gigantów. Bezos sprawiał wrażenie kogoś, kto pragnie zostać największym z nich wszystkich. Błędem byłoby jednak stwierdzenie, że zależy mu na władaniu całym światem. Ziemska grawitacja bynajmniej nie ogranicza jego ambicji.

Zanim Bezos zdecydował się nadać swojemu sklepowi nazwę Amazon.com, rozważał inną – MakeItSo.com. Miała ona być wyrazem jego wieloletniej pasji: słowa make it so („wykonać”) często powtarzał wszak idol przedsiębiorcy, dowódca statku kosmicznego USS Enterprise-D, kapitan Jean-Luc Picard.

Bezos nie kryje obsesji na punkcie Star Treka. Jest właścicielem holdingu Zefram, nazwanego na cześć autora napędu warp. Namówił twórców filmu Star Trek: W nieznane, żeby obsadzili go w epizodycznej roli przedstawiciela Gwiezdnej Floty. Swojego psa nazwał Kamala – tak ma na imię bohaterka jednego z odcinków serialu, potencjalnie doskonała partnerka dla Picarda, niestety nieosiągalna. Z biegiem lat Bezos zaczął się nawet upodabniać z wyglądu do międzygwiezdnego odkrywcy, granego przez Patricka Stewarta. Zgolił resztkę włosów i mocno przypakował. Jeden z jego przyjaciół twierdzi, że Bezos intensywnie ćwiczy na wypadek, gdyby przy nadarzającej się sposobności mógł polecieć w kosmos.

Dziennikarze dotarli do dziewczyny, z którą chodził w szkole średniej. „Wszystkie te pieniądze są mu potrzebne, żeby odbyć podróż kosmiczną” – zdradziła im. Trudno tu o zaskoczenie. W 1982 roku, kiedy Bezos kończył liceum Palmetto w Miami, poproszono go o wygłoszenie mowy pożegnalnej na uroczystości rozdania świadectw. Przedstawił wówczas swą wizję przyszłości: marzył o dniu, kiedy miliony Ziemian przeniosą się do kosmicznych kolonii. Miejscowa gazeta pisała, że chce „stworzyć wszystkim ludziom nowy dom i zmienić Ziemię w wielki park krajobrazowy”.

xyz

Większość śmiertelników z czasem żegna się ze swoimi marzeniami z okresu nastoletniości. Ale nie Jeff Bezos – i to pomimo faktu, że należy do niego coraz więcej „tu i teraz”. Krytycy zarzucają mu, że przeznacza względnie niewielki ułamek swojej fortuny na działalność charytatywną, on jednak za swoje najważniejsze przedsięwzięcie dla dobra ludzkości uważa firmę Blue Origin (która bynajmniej nie jest organizacją non profit). Ma ona zrealizować wizję wyłożoną w szkolnym przemówieniu: buduje rakiety, łaziki i rozmaitego rodzaju infrastrukturę umożliwiającą podróże w kosmos. Bezos finansuje jej działalność, sprzedając co roku akcje Amazona o wartości miliarda dolarów. Blue Origin nazywa swoim „najważniejszym dziełem”. Firma liczy się dla niego bardziej niż gigantyczna korporacja, „The Washington Post”, czy dwa miliardy dolarów przeznaczone na przeciwdziałanie bezdomności i zapewnianie najuboższym Amerykanom dostępu do edukacji.

Jej znaczenie bierze się stąd, że ma ona rozwiązać niezwykle poważny problem zdiagnozowany przez Bezosa. Jego zdaniem w przyszłości rosnący popyt na energię na naszej planecie przewyższy ograniczoną podaż. Zagrożeniem będzie nie tyle masowe wymarcie ludzkości, ile zatrzymanie postępu. „Będziemy musieli przestać się rozwijać, co uważam za fatalną perspektywę” – wyjaśnia. Wiele osób boi się, że zmiany klimatu uczynią wkrótce Ziemię niezdatną do życia, miliarder tymczasem załamuje ręce z powodu możliwości ograniczenia rozwoju. Kreślona przez niego wizja wydaje się naprawdę ponura. Niedostatek energii spowoduje konieczność racjonowania towarów i wywoła klęski głodowe. Bezos przestał już rozmawiać z dziennikarzami na temat Amazona, ale o kolonizacji kosmosu opowiada chętnie i z żarliwością kaznodziei. „Będziemy musieli wyruszyć ku innym planetom, by uratować Ziemię” – powtarza.

Biblią jest dla Bezosa popularna książka wydana w 1976 roku przez Gerarda K. O’Neilla, fizyka z Princeton, prezentująca argumenty na rzecz wyprowadzki w kosmos. Nosi ona tytuł The High Frontier: Human Colonies in Space (Granica wysoko w górze. Ludzkie kolonie w kosmosie); fani science fiction, przeciwnicy NASA i starzejący się hipisi uważają ją za lekturę obowiązkową. Studiując w Princeton, Bezos uczestniczył w seminariach O’Neilla i prowadził miejscowy oddział organizacji Studenci na rzecz Eksploracji Kosmosu. Obecnie, jako właściciel Blue Origin, opracowuje szczegółowy plan urzeczywistnienia wizji swego mistrza.

Żyjemy w epoce korporacyjnych gigantów, a Bezos sprawia wrażenie kogoś, kto pragnie zostać największym z nich wszystkich. Nie zależy mu na władaniu całym światem. Ziemska grawitacja nie ogranicza jego ambicji.

O’Neill kreślił obraz kolonii mieszczących się w długich na wiele kilometrów, cylindrycznych tubach, orbitujących między Ziemią a Księżycem. Panujące w nich warunki miałyby przypominać naszą planetę: byłoby tam więc powietrze, rośliny, ptaki, „plaże obmywane falami”. Kiedy Bezos opisuje te kolonie – lub przedstawia rysunki i projekty wykonane przez artystów – brzmi niemal ekstatycznie. „Codziennie jak najpiękniejszy dzień na Maui. Żadnego deszczu, burz, trzęsień ziemi”. Populacja będzie mogła przyrastać bez żadnych ograniczeń i gatunek ludzki rozkwitnie jak nigdy. „W Układzie Słonecznym znajdzie się miejsce dla biliona ludzi. To oznacza tysiąc Mozartów, tysiąc Einsteinów. Powstanie niesamowita cywilizacja”.

Bezos mówi o tym wszystkim z pasją i opisuje wiele przekonująco brzmiących detali, ale unika odpowiedzi na pewne istotne pytania. Kto będzie rządził nowym światem? Kto napisze jego prawa? Kto zdecyduje, którzy Ziemianie będą mogli przenieść się do kolonii? Nie wiadomo – aczkolwiek Bezos żywi przekonanie, że wspaniałą przyszłość ukształtują przedsiębiorcy, tacy jak on. Sam też zamierza wypełniać obowiązki kapitana i dzięki majątkowi (oraz posłuchowi zawdzięczanemu pieniądzom) próbuje wprowadzić gatunek ludzki na odpowiednie tory, by utopia się ziściła.

W pewnym sensie Bezos stworzył już prototyp cylindrycznej tuby zamieszkiwanej przez miliony ludzi. Jest nią Amazon.com. To wszak nie tyle firma, ile wszechogarniający system. Gdyby chodziło tylko o sklep, w którym można kupić praktycznie dowolny towar (z wysyłką w ciągu 48 godzin), i tak mówilibyśmy o najbardziej niesamowitym przedsięwzięciu biznesowym w dziejach Ameryki – ale przecież Amazon to również idea.

Bezos postawił na głowie stare przekonania na temat natury kapitalizmu, szczególnie koncepcje głoszone przez wybitnego austriackiego ekonomistę Friedricha von Hayeka. Pod koniec drugiej wojny światowej Hayek napisał esej Wykorzystanie wiedzy w społeczeństwie zawierający słynną krytykę centralnego planowania. Główna teza głosiła, że biurokracja nigdy nie dorówna wspaniałym mechanizmom rynku, zdolnego spontanicznie i wydajnie agregować całą wiedzę społeczeństwa. Cena danego towaru, ustalana rynkowo, odzwierciedla rozproszoną wiedzę właścicieli, pracowników i konsumentów. Wszelkie próby zastąpienia tego organicznego systemu przez administrację państwową – na przykład odgórne ustalanie cen czy choćby wysiłki na rzecz dogłębnego zrozumienia całości procesów w gospodarce – Hayek uważał za wyraz pychy.

Tymczasem Amazon zyskał wszechwiedzę niedostępną według austriackiego ekonomisty jakiejkolwiek pojedynczej instytucji. Gigant oferuje na swej stronie internetowej przeszło sześćset milionów artykułów, sprzedawanych przez trzy miliony sprzedawców. Na podstawie dokonywanych zakupów tworzy najbardziej szczegółowy katalog konsumenckich pragnień, co pozwala mu przewidywać potrzeby pojedynczych klientów oraz całego społeczeństwa. Odpowiada też za logistykę – ma rozrastającą się flotę ciężarówek i samolotów – dzięki czemu orientuje się w przepływie towarów na całym świecie. Mówiąc prosto: jeśli marksistowscy rewolucjoniści kiedykolwiek przejmą władzę w Stanach Zjednoczonych, wystarczy, że znacjonalizują Amazona i sprawa załatwiona.

Amazon budzi lęk nie tylko ze względu na skalę działalności, ale i kierunki rozwoju. Wiedza, którą dysponuje firma, pozwala jej osiągać sukcesy w najrozmaitszych branżach. Odżyły stare obawy przed monopolizacją. Ponoć audytem Amazona zajmują się już Federalna Komisja Handlu i amerykański Departament Sprawiedliwości, jednak w odróżnieniu od Facebooka (któremu rząd też próbuje patrzeć na ręce) firma Bezosa wciąż cieszy się ogromnym zaufaniem publicznym. Z sondażu przeprowadzonego w 2018 roku przez Georgetown University i Knight Foundation wynika, że ludzie ufają Amazonowi bardziej niż zdecydowanej większości innych amerykańskich instytucji. Co prawda Donald Trump pozwala sobie na ataki pod adresem Bezosa, ale zasadniczo entuzjazm wobec firmy deklarują zarówno wyborcy republikanów, jak i demokratów. Ba, zdaniem tych drugich Amazon zasługuje na większe zaufanie niż armia Stanów Zjednoczonych. Znakami rozpoznawczymi naszej epoki są cynizm i przekonanie o niewydolności państwa i rynku. Tymczasem Amazon pozostaje wzorem sprawności, jedną z nielicznych organizacji, która po prostu dobrze działa.

Bezos jawi się zatem jako wyjątkowa postać, jako Picard w realu. Obecne motto należącej do niego gazety „The Washington Post” brzmi: „Demokracja umiera w mroku”. A zatem Bezos jest tym, dzięki któremu ponownie staje się światłość, bohaterskim zbawcą umierającego dziennika. Kiedy opublikował wpis na stronie Medium, zarzucając gazecie „National Enquirer” próbę szantażu, zewsząd rozległy się pochwały za to, że przeciwstawił się tabloidowemu praniu brudów i cyberprzemocy.

xyz

Z biegiem czasu Amazon coraz usilniej próbuje przedstawiać się jako instytucja działająca na rzecz powszechnego dobra. Kiedy pojawiły się głosy krytyki dotyczące traktowania pracowników firmy (część ludzi zatrudnionych w magazynach informowała na przykład, że wywierano na nich presję, by rezygnowali z przerw na toaletę. Amazon utrzymuje, że pracownicy mogą korzystać z toalety, kiedy tylko chcą), firma ogłosiła, że podnosi swoją minimalną płacę do piętnastu dolarów za godzinę. I potępiła rynkowych rywali za to, że nie poszli jej śladem. Ponadto, ponieważ technologia powoduje zmiany w strukturze zatrudnienia, korporacja przeznaczyła siedemset milionów dolarów na przysposobienie do nowych zadań jednej trzeciej personelu w Stanach Zjednoczonych.

Tego typu gesty służą po części chronieniu reputacji i odpieraniu oskarżeń o pazerność. Co więcej, budzą skojarzenia z ideologią korporacji z dawnych, dobrych czasów. Amazon nawiązuje do wielkich przedsiębiorstw okresu powojennego. W 1953 roku Charles E. Wilson, dyrektor General Motors, został mianowany sekretarzem obrony. Podczas przesłuchania przez senacką komisję wypowiedział słynne słowa: „Uważam, że to, co dobre dla naszego kraju, jest dobre również dla General Motors i vice versa”. Maksymę tę uważano powszechnie za wyraz dobrej woli kapitalistów. Tytani tamtej epoki, pragnąc złagodzić konflikt klasowy, dopuszczali istnienie związków zawodowych w swoich przedsiębiorstwach oraz opłacali pracownikom składki zdrowotne i emerytalne. Wpływowi przedstawiciele lewicy, na przykład John K. Galbraith, chwalili ład społeczny oparty na istnieniu korporacji. Według Galbraitha korporacje pełniły rozmaite pożyteczne funkcje, dawało się je bowiem ucywilizować i sprawić, żeby nie służyły wyłącznie własnym interesom. Jeśli istniała przeciwwaga w postaci związków zawodowych i rządu, biznes zaczynał działać dla dobra wspólnego, a nie tylko dla zysku.

Teraz oczywiście o żadnej przeciwwadze nie ma mowy. Związki zawodowe (systematycznie miażdżone przez Amazona) są tylko cieniem dawnej świetności. Instytucje państwowe straciły wprawę w regulowaniu życia społecznego i gospodarczego. Nie istnieją żadne podmioty zdolne lub chętne do tego, by narzucić Amazonowi odpowiednie ograniczenia. Owszem, władza wynikająca z szefowania tak gigantycznemu przedsiębiorstwu mogłaby trafić w ręce kogoś gorszego niż Jeff Bezos, ale obawy co do jej koncentracji i tak są w pełni uzasadnione. Amazon to wielka korporacja zatrudniająca ponad sześćset tysięcy pracowników, lecz zarazem stanowi swoiste przedłużenie jednego człowieka – niezwykle błyskotliwego i upartego, potrafiącego z niesamowitym wręcz talentem dostosowywać świat do swoich preferencji.

Jackie Bezos wyszła za mąż, bo była w ciąży i musiała uniknąć skandalu. Związek z ojcem dziecka – członkiem wędrownej trupy unicyklistów – nie przetrwał i Jackie postanowiła całkowicie poświęcić się synowi. Gdy przyszedł na świat, była zwyczajną nastoletnią matką z Albuquerque, mimo to uparła się, że zapewni małemu Jeffowi odpowiedni rozwój intelektualny. Codziennie dowoziła go sześćdziesiąt kilometrów do podstawówki dla zdolnych dzieci w Houston. Kiedy w liceum nie załapał się na specjalną ścieżkę edukacyjną, tak długo męczyła miejscowych urzędników oświatowych, że w końcu zgodzili się zrobić wyjątek. W latach 70. rodzina Bezosa często przeprowadzała się z miejsca na miejsce, zamieszkując w coraz to innych miastach w tak zwanym Pasie Słońca na południu Stanów Zjednoczonych. Matka nieustannie podsycała zamiłowanie chłopaka do majsterkowania i gdzie by nie mieszkali, wysyłała go do pobliskich sklepów elektrotechnicznych.

„Zawsze dobrze radziłem sobie z nauką” – opowiadał w zeszłym roku Bezos na spotkaniu z publicznością w Waszyngtonie. Fakty potwierdzają tę opinię. Podczas studiów w Princeton rozważał zajęcie się fizyką teoretyczną, potem znalazł pracę na Wall Street w funduszu hedgingowym D.E. Shaw, słynącym w latach 90. z niesamowitej brawury i łebskich pracowników. Poszukując nowych rekrutów, firma rozsyłała listy do najzdolniejszych studentów z najlepszych uczelni, informując ich: „Zatrudniamy elitę i nie zamierzamy się tego wstydzić”.

Założyciel funduszu, informatyk David E. Shaw, już w latach 80. miał styczność z internetem, będącym wówczas w powijakach. Przeczuwał nadchodzącą rewolucję i jej skutki dla biznesu, toteż powierzył Bezosowi misję szukania przedsięwzięć, w które można by zainwestować. Ten wziął się do pracy i wkrótce sam wpadł na niezły pomysł.

Amazon powstał w 1994 roku. Bezos pragnął stworzyć organizację na podobieństwo tych, które przygarniały go i doceniały od trzydziestu lat. Marzyła mu się jego własna arystokracja umysłów, firma stawiająca przede wszystkim na intelekt. Początkowo pytał kandydatów do pracy o wyniki testów w szkole średniej. Nicholas Lovejoy, piąta osoba zatrudniona w Amazonie, opowiadał później dziennikarzom „Wired”, że rozmowa rekrutacyjna przybierała postać sokratejskiego dialogu. Zdolność logicznego myślenia Bezos sprawdzał, zadając pytania w stylu: „Dlaczego studzienki kanalizacyjne są okrągłe?”. Według Lovejoya kierował się następującą zasadą: „Każda osoba przyjęta do pracy ma podnieść poprzeczkę następnym, żeby nieustannie ulepszać pulę talentów”. Pobrzmiewające tu darwinowskie tony były w pełni zamierzone.

Logika doboru naturalnego bynajmniej nie podpowiadała, że dominującą firmą w gospodarce cyfrowej może stać się księgarnia. Od początku istnienia Amazona Bezos po mistrzowsku unikał odpowiedzi na pytanie, w jakich kierunkach pragnie rozwijać swoje przedsiębiorstwo, jednak już wówczas, gdy pracował w funduszu hedgingowym, omawiał z Shawem pomysł „sklepu ze wszystkim”. Poza tym zawsze sprawiał wrażenie człowieka, który ma ambitne plany.

Amazon z reguły bywa kojarzony z Doliną Krzemową, ale w istocie jest po prostu sklepem. Bezos musiał siłą wcisnąć się na niewielkie poletko, na którym panowała ostra konkurencja, i zmierzyć się ze starymi wyjadaczami w rodzaju firm Barnes & Noble, Walmart czy Target. W branży detalicznej osiąga się z reguły minimalne zyski, a kiepskie wyniki w grudniu mogą oznaczać zanotowanie straty za cały rok. Wprawdzie Bezos uważał zdolność kreślenia śmiałych planów za swój wielki atut, ale przez długi czas groziła mu rychła plajta. W Amazonie oszczędzano każdego centa. Żadnych dużych nagród na koniec roku, żadnych lotów w klasie biznes dla kierownictwa, żadnych darmowych batoników proteinowych dla personelu biurowego.

Rozwój firmy – która już w siódmym roku istnienia przyniosła zyski rzędu trzech miliardów dolarów – zmusił Bezosa do zmiany metod. Powstało nowe stanowisko: doradca techniczny. Zadaniem doradców technicznych jest wpajanie menedżerom wizji głównego szefa. Najpierw przez co najmniej rok muszą ściśle obserwować go przy pracy, aż wreszcie zmieniają się w „Jeff-boty” (by użyć złośliwego określenia menedżerów). Styl kierowania firmą przez Bezosa wynikał z jego osobowości, z czasem jednak został skodyfikowany i przybrał postać systemów i procedur. Dzięki temu nawet jeśli Bezos nie uczestniczy w jakimś spotkaniu i tak jest na nim obecny duchem.

W 2002 roku Amazon zawarł poglądy przyświecające Bezosowi w tak zwanych Zasadach przywództwa, czyli zbiorze sentencji typu: „Wymyślaj i upraszczaj”, „Działanie jest lepsze niż bezczynność” albo „Bądź twardy: wyrażaj sprzeciw, trzymaj się swojego zdania”. Dla ludzi z zewnątrz brzmi to jak motywacyjne banały, których nikt poważny nie potraktuje serio, ale „Amazończycy” (tak mówią o sobie osoby zatrudnione w firmie) wierzą w nie całym sercem. Zasad jest obecnie czternaście. Stanowią podstawę pytań padających podczas rozmów rekrutacyjnych i wykłada się je nowo zatrudnionym osobom podczas szkoleń. Na ich podstawie wyznacza się ponadto kryteria oceny okresowej pracowników.

xyz

Największą świętością jest zasada „Obsesja na punkcie klienta”. Nakazuje ona skupianie się wyłącznie na zadowoleniu konsumentów, a nie na walce z rywalami. Świetną ilustracją działania tej zasady jest tak zwana afera lubrykantowa. Mniej więcej dziesięć lat temu Bezos zorientował się, że wśród produktów, których zakup Amazon sugerował w e-mailach wysyłanych klientom, znalazły się między innymi lubrykanty. Podobno wpadł we wściekłość. Co jeżeli ktoś dostanie taki e-mail w pracy i szef przypadkiem zerknie na ekran? Co jeśli dziecko zacznie zadawać niewygodne pytania? Bezos kazał rozwiązać problem i zagroził, że w przeciwnym razie po prostu zamknie cały dział firmy odpowiedzialny za tego rodzaju mailing. Powstał specjalny zespół odpowiedzialny za sporządzenie listy produktów, o których nie wolno było wspominać. Na jego czele stanęła Kristi Coulter, szefowa do spraw marketingu internetowego. Prace trwały wiele tygodni; na końcu najważniejsi zastępcy Bezosa starannie przejrzeli całą listę. – Z mailingu wypadły nie tylko produkty typu lubrykanty albo maści na hemoroidy – opowiadała mi Coulter. – Również farby do włosów i wszystko, co zawierało retinol. Szefostwo było nieprawdopodobnie konserwatywne. Nawet kiedy chodziło o środki do wybielania zębów, mówili: „Nie, ktoś może się poczuć skrępowany”.

Dla awansujących w hierarchii Amazona szczytem marzeń jest znalezienie się w grupie wybrańców na samym szczycie, czyli w Zespole S. W jego skład wchodzi siedemnastu menedżerów, którzy regularnie spotykają się z Bezosem i omawiają najważniejsze decyzje. Bezos traktuje członków Zespołu S niemal jak rodzinę, oni zaś potrafią mu czytać w myślach. Przyswoili sobie jego podejście i stosują je we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania firmy. James Thomson, menedżer i współtwórca Amazon Marketplace (platformy, na której każdy może kupować i sprzedawać używane produkty), mówi: „W większości przedsiębiorstw członkowie kierownictwa lubią się popisywać swoją wiedzą, natomiast w Amazonie trzeba umieć zadać właściwe pytanie. Ludzi szkoli się ze znajdywania błędów i luk w danych”.

Jeden z byłych szefów zespołu, osoba o kolorze skóry innym niż biały, mówił mi, że kierownictwo firmy utożsamia „różnorodność” z „obniżeniem standardów”. – Klasyczne libertariańskie myślenie – przyznawała Coulter. – Ich zdaniem Amazon to merytokratyczna struktura, w której wszystkie decyzje opierają się na danych i wskaźnikach. Nikt nie zadaje sobie jednak pytania, kto decyduje o zliczaniu pewnych rzeczy i pomijaniu innych. Jeśli spotkania wiceprezesów ustala się na 7:00, kobiecie mającej dzieci trudno będzie się do tego dostosować.

Amazon skrytykował metodologię wykorzystaną przez CNBC do ustalenia odsetka kobiet w kierownictwie. „Mamy dziesiątki menedżerek, które odgrywają zasadniczą rolę w sukcesie naszej firmy”– napisał mi rzecznik korporacji, powołując się ponadto na obowiązującą w przedsiębiorstwie szczodrą politykę urlopów rodzicielskich, na elastyczne harmonogramy i na fakt, że w skali całego świata kobiety stanowią przeszło czterdzieści procent personelu Amazona. Podkreślił też, że zgodnie z Zasadami przywództwa pracownicy powinni zawsze „uwzględniać różnorodność perspektyw”.

Zwolennicy merytokracji uważają, że na swą pozycję zasłużyli sobie inteligencją i ciężką pracą. Niestety, stają się przez to mniej zdolni do przyjmowania krytyki. Dwa lata temu na spotkaniu Bezosa z pracownikami pojawił się temat składu Zespołu S. Bezos zbył tę kwestię jako mało pilną. Według CNBC powiedział, że „zmiany będą się dokonywały inkrementalnie, na przestrzeni długiego czasu”. W 2019 roku Zespół S powiększył się o kolejnego członka – i znów wybrano białego mężczyznę.

Bezosowi przyświecała idea „antybiurokracji”. Wiedząc, że zespoły robocze mają tendencję do nadmiernego rozrastania się, wprowadził zasadę „zespołów dwupizzowych”. (Podobnie jak w przypadku innych jego innowacji w zakresie zarządzania hasło brzmi jak tani chwyt, niemniej inżynierowie specjaliści i doktorzy ekonomii pracujący dla Amazona przyjmują je bezkrytycznie). Według tej teorii zespół powinien być na tyle niewielki, żeby jego członkowie mogli się najeść dwiema pizzami.

Do motywowania osób zatrudnionych w magazynach wykorzystuje się specjalne gry wideo o tytułach w rodzaju Mission Racer, które mierzą i porównują wydajność poszczególnych pracowników, by wprowadzać element rywalizacji i wywierać nacisk w celu zapewnienia szybszego tempa. Zasada „dwupizzowości” to bardziej subtelna, „białokołnierzykowa” praktyka, również służąca zmienianiu pracy w grę. Jeśli zespół jest niewielki, członkowie czują się silniej związani z projektem, którym się zajmują. Zarazem bardziej boją się porażki, wiedzą bowiem, że nie mają się kim zasłonić i że nie mogą liczyć na rozproszenie odpowiedzialności.

xyz

Niepowiązane ze sobą zespoły muszą postępować według tych samych procedur. Bezos domaga się, żeby każdy plan przedstawiać „w formie narracyjnej”, czyli w postaci sześciostronicowej notatki, spisanej pełnymi zdaniami. Wynika to z jego przekonania, że w prezentacji PowerPointa łatwiej ukryć błędy i mętniactwo. Według Bezosa pisanie wymaga linearnego uporządkowania myśli. John Rossman, weteran firmy i autor książki Think Like Amazon (Myśl jak Amazon), przedstawił rzecz następująco: „Jeśli nie możesz czegoś spisać, to znaczy, że nie jesteś gotów, by tego bronić”. Zebrania zaczynają się od lektury owych sześciostronicowych notatek w – jak mówi Bezos – „atmosferze pokoju cichej pracy” (dla autorów ta część zebrania jest wyjątkowo stresująca). Ma to zagwarantować, że żaden z uczestników nie będzie improwizował ani ściemniał. Dopiero kiedy wszyscy przyswoją sobie treść dokumentu, można zadawać pytania.

Większość zespołów w Amazonie zajmuje się dość hermetycznymi problemami i wymaga szczególnego rodzaju wiedzy eksperckiej. Weźmy choćby pracującą dla firmy potężną armię ekonomistów z doktoratami. Przez ostatnie kilka lat Amazon zatrudnił ich przeszło stu pięćdziesięciu. Żaden uniwersytet w Stanach Zjednoczonych nie dysponuje tak licznym gronem specjalistów od ekonomii. Firmy z branży technologicznej, choćby Microsoft czy Uber, też ich zatrudniają, ale nie na taką skalę, a ponadto wykorzystują ich głównie w centrali, w wydziałach do spraw prognoz czy planowania. Amazon stosuje inne podejście. Ekonomistów umieszcza się w najróżniejszych zespołach, między innymi po to, żeby mogli przeprowadzać kontrolowane eksperymenty, pozwalające w naukowy sposób manipulować zachowaniami konsumentów.

Słowem kluczem Amazona jest „nieustępliwość”, Bezos jednak lubi też opowiadać o zaletach „wędrówki”, myślowej włóczęgi (wandering). „Wędrówka to niezbędna przeciwwaga dla efektywności” – pisał w ubiegłorocznym liście do udziałowców. Kiedy rozmawiałem z ludźmi pracującymi w głównej siedzibie firmy w Seattle, wiele razy słyszałem, że tym, co cenią sobie szczególnie w pracy, jest poczucie autonomii intelektualnej. Jeśli uda im się wyłożyć swój pomysł, jeśli jasno napisana sześciostronicowa notatka zostanie zaaprobowana, z reguły dostają zgodę na realizację i nie muszą czekać na akceptację kolejnych menedżerów czy działów. Logika „wędrowania” sprawia ponadto, że Amazon może nieustannie się rozrastać i zapuszczać na pola zajęte przez inne firmy, prowadzące bardzo odmienną działalność. Ponadto dysponując coraz potężniejszym zestawem danych na temat konsumentów i dostawców oraz nowymi obserwacjami na temat ludzkich zachowań i potrzeb, łatwiej znajduje nowe kierunki ekspansji.

Czym dokładnie jest Amazon? Szukając odpowiedzi na to pytanie, łatwo dostać zawrotu głowy. Korporacja nosi nazwę na cześć najpotężniejszej rzeki na świecie, której dopływy biegną w najprzeróżniejszych kierunkach. Etykietka „handel” nie wystarczy. Amazon to wszak również studio filmowe, prace nad sztuczną inteligencją, produkcja urządzeń elektronicznych i dostarczanie usług internetowych. Z drugiej strony określenie „konglomerat” nie wydaje się w pełni trafne, gdyż poszczególne gałęzie działalności Amazona są silnie zintegrowane lub mają zostać zintegrowane w przyszłości. Kiedy pytałem samych Amazończyków o to, czym jest ich firma, odnosiłem wrażenie, że uważają ją przede wszystkim za pewien paradygmat, szczególnego rodzaju podejście do podejmowania decyzji, określony zestaw wartości, wizję świata, którą stworzył Jeff Bezos, realizowaną teraz przez sześćset tysięcy jego pracowników. Skoro tak, nie istnieje żadna naturalna granica rozwoju. Każda branża, każdy sektor gospodarki mogą potencjalnie zostać włączone w paradygmat Amazona.

Pod koniec 2012 roku Donald Graham szykował się do sprzedaży gazety „The Washington Post”. Marzyło mu się, by nowy właściciel spełniał trzy kryteria. Po pierwsze, powinien być bogaty, żeby móc finansować dziennik, gdy dojdzie do kolejnej recesji. Po drugie, powinien się dobrze orientować w nowych technologiach i wprowadzić gazetę w świat cyfrowy. Przede wszystkim zaś miał rozumieć, czym jest zarządzanie. Graham sporządził listę idealnych nabywców, do których zamierzał się zwrócić. Znajdowali się na niej finansista David M. Rubenstein, były burmistrz Nowego Jorku Michael Bloomberg, założyciel eBaya Pierre Omidyar oraz Bezos.

Zwłaszcza ta ostatnia kandydatura wydawała się kusząca. W styczniu 2012 roku Graham spotkał się ze swoim przyjacielem i doradcą Warrenem Buffettem, również mającym udziały w „The Washington Post”. Podczas tej rozmowy Buffet oznajmił, że uważa Bezosa za „najlepszego szefa w Stanach Zjednoczonych”. Nie była to może szczególnie kontrowersyjna opinia, ale Graham postanowił sobie, że bliżej zainteresuje się poglądami twórcy Amazona. – Zacząłem od prostego wyszukiwania w Google. I, biorąc pod uwagę, że mówimy o osobie z tak wielkim majątkiem, nie znalazłem prawie nic. Nie dowiedziałem się nawet, jakie ma przekonania polityczne – opowiadał mi Graham. Brak wyrazistych poglądów czyniłby z Bezosa doskonałego właściciela gazety.

Graham wysłał więc posłańca z ofertą. Rozmowa przebiegła w uprzejmej atmosferze, ale nie wydawała się do czegokolwiek prowadzić. Co prawda Bezos nie wykluczył zakupu dziennika, lecz z drugiej strony nie okazał żadnego entuzjazmu. Przez następnych kilka miesięcy nie wracał do tematu, co świadczyło o tym, że nie jest zainteresowany. Tymczasem Omidyar, któremu najbardziej ze wszystkich kandydatów zależało na „The Washington Post”, usilnie zabiegał o kupno.

Na podstawie dawnych wypowiedzi Bezosa nie dało się może wywnioskować jego preferencji partyjnych, było jednak oczywiste, że nie przepada za sztywnymi, tradycyjnymi instytucjami. Podobnie jak wielu innych biznesmenów naszej epoki, Bezos uważa się raczej za narzędzie twórczej destrukcji i nie współczuje niczemu, co ulega zniszczeniu. „Nawet jeśli regulowanie dostępu wynika z dobrych intencji, i tak spowalnia innowacje” – pisał w 2011 roku w liście do udziałowców. Krytykował tu nowojorskie wydawnictwa, których siłę Amazon zamierzał ograniczyć. Podobnie nieprzychylnie odnosił się do starych instytucji medialnych, pełnych samozadowolenia i próbujących zachować swoje kulturowe wpływy.

Było więc zaskoczeniem, gdy po kilku miesiącach ciszy wysłał nagle trzyzdaniowy e-mail, wyrażając zainteresowanie zakupem „The Washington Post”. Graham umówił się z nim na lunch w Sun Valley w Idaho przy okazji letniej konferencji organizowanej przez bank Allen & Company, w której obaj mieli uczestniczyć. Ugościł Bezosa kanapkami w swym apartamencie, a następnie przedstawił propozycję – i to w bardzo niestandardowy sposób, wyliczył bowiem wszystkie trudności i problemy związane z posiadaniem dziennika. Podkreślał, że żadna gazeta nie nadaje się do promowania jakichkolwiek interesów biznesowych czy poglądów. Słowem, udzielił Bezosowi lekcji na temat obowiązków przedstawiciela elity, sam bowiem miał w tym względzie znakomite doświadczenie.

Nie musiał długo namawiać Bezosa ani z nim negocjować. – Dwa razy spotkaliśmy się podczas brunchu i tyle, wystarczył uścisk dłoni. Nigdy nie zdarzyła mi się podobna transakcja – powiedział mi Graham. Bezos, który wcześniej krytykował stare instytucje medialne, teraz przejął jedną z najważniejszych gazet w kraju.

Z finansowego punktu widzenia zakup „The Washington Post” nie był dla Bezosa szczególnie doniosłym wydarzeniem. Jeśli jednak chodzi o jego wizerunek i rolę przez niego odgrywaną, nastąpił punkt zwrotny. Wcześniej Amazon pozostawał w konflikcie z nowojorskimi wydawnictwami. Bezos, na pozór sympatyczny facet, miłośnik powieści Kazuo Ishigury, twórca nowego, fajnego portalu, służącego do kupowania książek, był w niektórych kręgach postrzegany jako wróg branży literackiej i następca monopolisty Rockefellera. Przyjście na ratunek uznanej gazecie, instytucji podejmującej ważne tematy społeczne i polityczne, było szansą na pozostawienie po sobie lepszej spuścizny.

Między „The Washington Post” i Amazonem nie ma strukturalnych powiązań: nadzór nad dziennikiem pełni firma zarządzająca majątkiem Bezosa. Niemniej szef Amazona stosuje to samo ekspansjonistyczne podejście co w przypadku swojej korporacji: zapowiedział, że każdy dolar zysku zostanie przeznaczony na inwestycje, a w ciągu sześciu lat, odkąd przejął gazetę, liczba osób w redakcji zwiększyła się z pięciuset do ośmiuset pięćdziesięciu.

Okres przejściowy, który zaczął się, gdy Bezos kupił dziennik, przeciągał się i obfitował w niezręczności. Dopiero po kilku miesiącach nowy właściciel pierwszy raz odwiedził redakcję, by nieco uśmierzyć niepokoje pracowników, niepewnych nadchodzących zmian. Krótko później umarł wybitny redaktor naczelny, Ben Bradlee. Bezos przyjechał na pogrzeb tylko dlatego, że Bob Woodward osobiście wytłumaczył mu doniosłość tego wydarzenia. Pierwszą oznaką emocjonalnego związku z gazetą było wysłanie prywatnego odrzutowca Bezosa do Iranu po reportera Jasona Rezaiana, który przez półtora roku przebywał w tamtejszym więzieniu. Miliarder osobiście towarzyszył dziennikarzowi w drodze do domu, za co zebrał liczne pochwały od prasy, zawsze skorej wysławiać swoich zbawców.

Według pracowników firmy nie istnieje żadna naturalna granica jej rozwoju. Każda branża, każdy sektor gospodarki mogą potencjalnie zostać włączone w paradygmat Amazona.

Musiało zatem upłynąć nieco czasu, nim Bezos zorientował się, jak ważnym miejscem będzie dla niego odtąd Waszyngton. Kiedy wreszcie się w tym połapał, natychmiast wziął się do wicia gniazda. W 2016 roku zapłacił dwadzieścia trzy miliony dolarów za budynek dawnego muzeum, opodal domu prezydenta Woodrowa Wilsona. Muzeum składało się z dwóch połączonych kamienic, przy czym jedną z nich zaprojektował John Russell Pope, twórca Jefferson Memorial. Bezos przeznaczył część budynku na swoje prywatne mieszkanie, część zaś na życie towarzyskie. Wystrój celowo chyba nawiązywał do rezydencji Katharine Graham, legendarnej właścicielki „The Washington Post” (tyle że u Bezosa zainstalowano ogrzewanie geotermalne). Pismo „Washingtonian”, prezentując projekt rezydencji, zapowiadało, że po ukończeniu prac budowlanych powstanie „prawdziwa Gwiazda Śmierci waszyngtońskich salonów”.

Nie tylko Bezos mościł się w Waszyngtonie; jego korporacja również, i to na własnych zasadach. Osiem lat rządów Obamy było złotą erą dla Big Techu. Kierownicy wielkich korporacji regularnie odwiedzali Biały Dom (z księgi gości wynika, że przedstawiciele Google’a wpadali częściej niż szefowie jakiejkolwiek innej amerykańskiej firmy). Dolina Krzemowa śmiało zabierała głos w dyskusjach dotyczących polityki, co niby wynikało z idealizmu, choć przecież równocześnie korporacje zatrudniały rozmaitych lobbystów w drogich garniturach. Stawką – przynajmniej oficjalnie – było ocalenie wolności panującej w internecie oraz neutralności sieci. W przeciwnym razie, twierdziła Dolina Krzemowa, chciwi dostawcy odbiorą ludziom swobody zapewniane przez nowe medium.

Amazon od czasu do czasu dopingował korporacje zabiegające o określone rozwiązania polityczne i niekiedy przystępował do ich koalicji, zasadniczo jednak wydawał się obojętny. Na lobbystów wydawał mniej pieniędzy niż reszta Big Techu (zmieniło się to dopiero pod koniec rządów Obamy). Firma sprawiała wrażenie zainteresowanej lukratywnymi kontraktami, a nie polityką, traktując rząd jako jeszcze jednego klienta.

Obecnie Partia Demokratyczna odsądza firmy technologiczne od czci i wiary, warto jednak pamiętać, że Barack Obama odnosił do nich niezwykle ciepło i to z wzajemnością, o czym świadczą szczodre datki na jego kampanie wyborcze. Istniał też jeszcze inny powód zawarcia sojuszu między administracją a Doliną Krzemową. Fiasko serwisu internetowego Healthcare.gov dobitnie pokazało, że Obama potrzebował wsparcia geeków. Utworzył zatem pierwsze w historii stanowisko głównego urzędnika do spraw technologii, a ponadto jego ludzie zaczęli męczyć instytucje federalne, by przerzuciły się na pracę w chmurze, co miało przynieść oszczędności i pozwolić na lepsze zabezpieczenie wrażliwych danych.

xyz

Projekt ten zyskał nazwę Cloud First. Początkowo Amazon nie miał z nim nic wspólnego, wkrótce jednak Bezos zwietrzył szansę zarobienia miliardów. W branżę chmur obliczeniowych inwestował długo przed rywalami. Amazon Web Services (AWS) to zasadniczo konstelacja serwerowni z całego świata, wynajmowanych za niewielkie pieniądze i służących bezpiecznemu przechowywaniu danych. Z serwerów AWS korzystają Apple, platforma komunikacyjna Slack i niezliczone start-upy.

O ile w handlu detalicznym stopa zysku jest irytująco niska, o tyle AWS okazał się nieprawdopodobnie wydajną inwestycją. Amazon miał całe pole tylko dla siebie. „Przez siedem lat nie pojawił się żaden godny rywal. To niewiarygodne!” – chełpił się Bezos w 2018 roku. AWS zajmuje dziś dominującą pozycję i korzystają z niego nawet konkurenci Amazona (w tym Netflix). Są tacy, którzy się stawiają – Walmart na przykład stanowczo odmówił trzymania swoich cennych sekretów na serwerach wroga. Mniejszą podejrzliwością wykazał się za to amerykański wywiad. W 2013 roku CIA postanowiło wydać sześćset milionów dolarów na umieszczenie swych danych w chmurze należącej do Amazona.

(kontynuacja w dodatkowej zakładce #2)